丰田屋（TPS)介绍

OPEX运营优化

2019-11-25 09:56:40

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上篇谈到按照精益(丰田)方式(TPS-Toyota Production System)安排生产运营,这样可以在客户要的时候生产客户要的产品, 高质量并且成本适中。但是这样做听说去好像也挺简单地，我们能不能明天就这么做和实现呢？答案是否定的！否则精益就不是一个历程了（Journey），丰田生产方式也就不需要几十年才能形成体系、而且直到今天改进和完善还没有停下来。

下面我们详细来解读一下丰田屋（TPS)，如下图：

首先在做精益前，大家的印象都是5S、目视管理、8种浪费、作业标准（Work Standard）之类,对的，第一步一定要稳定你的生产运营体系，尽管不是最优，但是起码有个大家比较认可地做事方式（作业标准），这就是丰田屋的地基（Foundation）-生产运营稳定和基本的作业标准（Stabilization和Work Standard）;

第二部分是两个顶梁柱（Pillar） ，一个是及时生产（JIT）、另外一个是自动化（JIDOKA）.

及时生产（JIT）:即在客户要的时候，把要的产品按客户要的数量送到客户手里。

怎么做到及时生产（JIT）呢？及时生产（JIT）这根顶梁柱（Pillar）涉及的精益工具和方法有：

节拍时间评估(Takt Time Assessment)
拉动系统（Pull System）
超市（Supermarket)
均衡拉动（Leveling Pull）
快速换线（SMED）
精益物流（Material Flow）
换线顺序轮盘（Changeover Wheel）
连续流（Continuous Flow）
标准化作业（Standard Work）等

具体怎么做到及时生产（JIT）呢？工具之间的联系又如何呢？下面做一简单梳理：

首先做节拍时间评估(Takt TimeAssessment),了解客户需求的节奏，然后做内部设备产能和人力资源的基本评估，看是否足够？
然后问有没有机会做直接发货？即不备任何库存。客户需要就生产（Ｍake to Order），不需要不生产；但初期往往是做不到的，所以往往要设成品超市（Supermarket），这就涉及ABC 库存法，规划成品超市品类和数量；
再往上游，有没有可能发展连续流（Continuous Flow），连续流（Continuous Flow）可以看成一个工作单元（Cell）,是人、机、料、法最经济地组合，工作单元（Cell）内部又涉及标准化作业（Standard Work）;
但很少公司完全实现连续流（Continuous Flow），有些是设备和工艺本质的原因，不能形成连续流（Continuous Flow），所以就必须在连续流（Continuous Flow）打断的地方设计半成品、在制品超市（Standard Work-In-Process 或Semi-Finished Goods Supermarket）；
超市设好后，就要考虑超市和连续流如何链接、超市和客户需求如何链接、以及原材料超市和生产单元的触发，这就有了拉动的概念（Pull System）;客户有需求就拉动上游工序（单元），没需求就不拉动,开发看板（KANBAN)系统实现拉动；
按照之前篇幅所说，现在社会的大背景是多元和多变的，客户需求也会多元，所以势必一会儿要生产A，一会儿要生产B，这样拉动中还需要和客户需求一致的均衡和切换，所以有了均衡拉动（Leveling Pull）和经常换线;
经常换线的问题是更多物流浪费、更多的生产切换时间浪费，设备的利用率（Utilization）会下降，所以在及时生产（JIT）中一个重要的工具就是快速换模（SMED-Single Minute Exchange Die）,优化换模，将换模时间降到10分钟以下，即使经常换线，但也不会过分牺牲设备利用率，而且报废相较以前也显著降低；
多个品种，经常换线，但我们要找到的合理的换线顺序，这样既可以适应客户的需求顺序的同时，又不浪费内部设备利用率，这就是切换顺序轮盘（Change-over Wheel）；
做均衡拉动，我们需要看板系统（Kanban）,记住看板是目视信号，但重点不仅在于目视化需求信息，重点是通过看板非常纯粹地把下游需求信息传递给上游；
同时我们要设计一个很好的物流系统，让要的原材料、半成品、成品在要的时候以最经济的方式送到使用点（Point of Use）,这就是精益物流（Material Flow）。