明确组织级EPC项目管理运行机制与基调

组织级EPC项目管理运行机制与基调主要由五大机制构成。

如图：

在明确项目管理五大运行机制时，会遇到很多难点。比如：想要真正实现精前端、强后台矩阵管理，就需明确项目组及相关单位的职责。

而启动体系编制的第一步，就是要明确体系/办法编制的基调，便于控制体系在过程中的范围变更。以某工程总承包项目管理体系建设基调为例说明。

基调一：以公司现有组织结构为基础进行体系建设；

基调二：以EPC建设管理模式为主线，DB、EP/PPP/BT/BOT、PM/PMC参照执行。

基调三：电力能源与基础设施业务类型并建，重点在施工管理环节体现差异化。

基调四：以矩阵项目部管理模式为主，暂不考虑其他项目管理模式。

基调五：工程总承包项目管理体系范围，从项目投标阶段开始至项目收尾为止。

基调六：贯彻“一体化、两手册、多标准”，国内工程总承包项目管理体系先行，海外紧跟。

EPC项目分类分级与群组管理

EPC项目管理组织方式与岗位配置

项目管理组织方式与岗位配置可以按照以下方式进行：

项目部是公司实施项目管理的临时机构，在公司各项管理制度指导下开展工作，在业务上接受公司职能部门的指导、监督、服务和考核，给大家举个项目部组织结构的示例如下：

EPC项目管理各层级权责划分

明确项目管理各层级权责划分，公司总经理办公室为项目管理决策机构、项目管理部为项目管理运营机构；项目部/组为项目管理执行机构；各业务与职能部门为项目管理支持机构。

以矩阵管理模式，将职能管理嵌入到项目管理的全过程。横向以项目实施为主线，项目经理全面负责；纵向采取检查、服务、监督、考核管理手段，通过服务加强管理，通过管理提供服务。

EPC项目业务关键管控要点梳理

在项目的各业务环节，要区分集团管控、职能部门管控、项目部管控各级要点，对项目业务关键管控要点进行梳理。

以EPC项目为中心的合理的价值分配机制

项目管理体系建设顶层设计要建立以项目为中心的合理的价值分配机制。

集团总公司与项目部的利益分配。公司总部一般从项目价值分配机制中通过“计提管理费”的模式合理留成，以满足企业战略发展、市场经营、职能管理及日常办公的需求。

分/子公司、事业部、生产单元通过各项目获取的分配综合，结合各经营指标考核与集团进行财务结算。

将项目经费按模块/专业进行逐层分配，各分/子公司、事业部从各项目中获取的“项目模块经费之和”，即为各主体的从项目分配中获取的收入。

项目部经费可分为项目管理经费、项目调剂/风险经费、项目模块经费。结合项目考核、团队成员考核、项目工作量/角色系数等方式进行项目经费分配。

示例：

EPC项目管理标准化接口管理

总结成熟的管理模式，打造有竞争力的产品与服务体系，才能赢得客户的认可；加强项目中建的各种资源共享，比如知识、经验、人才等，才能提升项目实施效益；构建人才培养发展体系，加速人才专业化成长，丰富人才库储备。做好项目管理标准化接口管理。