（一）回顾已学知识：

构建了PMBOK的4W1H

做什么（多快好省）？谁来做？有什么风险？风险起因是什么？怎么处理风险？与谁沟通？

在PMBOK“4W1H”框架下

1）学习了项目整合绝技(How)

2）四大核心指标---多快好省(What)

3）组织能给予的资源(Who)

内部资源---人力资源管理

外部资源---采购管理

4）有什么风险（What are the risks?）

（二）拆项目干系人管理

实战中风险最主要来源哪里？

是项目的核心指标（多快好省）吗？

No！答案是人，是支持、反对、中立的一个个具体的人。

由于项目可交付成果会影响到某些人的利益，这些人会利用他们的权力、影响力去影响项目。

一个好的项目管理一定要把支持的、中立的、反对人找出来，合理进行管控，让支持的人更支持，让中立的人转为支持，让反对的人至少转变为中立。

如何做到呢？这就是今天要拆书的内容。

项目干系人管理有4个过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。均匀分布在“启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组”。

1、识别干系人

属于干系人知识领域、启动过程组。定义是“识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。”

有2个典型输入，项目章程、项目采购文件，其中项目章程是“制定项目章程的输出”，采购文件是规划采购管理的输出；识别干系人重要的理念是“尽快、尽早、尽全面”，识别干系人有1个重要输出---干系人登记册，干系人登记册有三大内容“基本信息、评估信息、分类信息。

2、规划干系人管理

属于干系人管理知识领域、规划过程组，定义是“是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。” 

干系人管理的内容比改善沟通更多，也比管理团队更多。干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系，以期在项目边界内满足干系人的各种需要和需求。

输入是“项目管理计划、干系人登记册”，输出 “干系人管理计划”。内容有很多，总结为“133”即1个方法、3个影响、3个需求。

3、管理干系人参与

属于干系人知识领域、执行过程组，定义是“在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。” 作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

输入“2个计划（干系人管理计划、沟通管理计划）、1个日志即变更日志（是PMP的两大日志之一）”。输出“PMP2大日志之二的问题日志、变更请求、三大更新”总结一下，变更日志来自实施整体变更控制给到管理干系人参与，得到问题日志。

执行过程组4个过程输出有变更请求，它们是“指导与管理项目工作，实施质量保证QA、管理项目团队、管理干系人参与”他们得到变更请求，都输入“实施整体变更控制”。

4、控制干系人参与

属于干系人知识领域、监控过程组。定义是“全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。” 作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

输入八大控制的典型输入“项目管理计划和工作绩效数据”，还有 “问题日志和项目文件”，输出八大控制的典型输出---五大件（工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。）

项目干系人管理的终极目标就是“得道多助失道寡助”。通过四个过程完成，四个过程暗含干系人处理流程，分别用四句话总结“建立干系人关系图谱、制定干系人参与计划、按计划促进干系人参与、调整计划调动干系人参与”。

关于项思维导图拆《项目干系人管理》就分享到这里。大家可以闭眼回顾一下项目整合管理、项目管理四大核心指标、组织内外资源完成项目目标以及项目风险管理以及风险最大来源（干系人）管理知识。

与此前一样，希望所有PM能够理解图片，自己画图，链接到总图上，一步步完善自己的PMP项目管理知识地图。