摩托罗拉和通用电气公司对六西格玛在二十世纪商业界推广做出了巨大贡献。六西格玛的部署需要依靠于各种颜色的带级，如六西格玛绿带和黑带。许多企业管理人员完成带级课程后还要交付一个或多个改进项目，并参加考试，才能被认证为合格的实践专家、讲师和项目负责人。六西格玛比精益生产要更早几年流行和正式化。有人会说，精益还没有类似这样正式的认证。正因为如此，许多组织采用带级认证作为推行其精益和六西格玛的一种标准模式。然而，对认证精益黑带和绿带是否有必要的和可取性，在精益圈内还是存在诸多争论。

在过去的20年中，企业客户和商业伙伴常会问道是否有类似于六西格玛的“精益带级认证？”。对此我一直犹豫如何回答，因为我认为在客户能接受的合理时间框架内，精益知识体系似乎太宽泛，无法来学习、实践、测试和认证。而六西格玛是一种广泛适用的解决问题方法，不需要对运营系统构建、作业管理方法或对策本身设定条件。而精益却要包括这些要素，并且精益是开放系统、具有自适应性和不断演进的特性。大多数人并不真正需要涵盖精益整个知识体系的“精益认证”。只要能够启动精益就足够，让管理者获得通识性的理解水平，或者能达到更高一级水平。现今，精益/或精益六西格玛黄带、绿带和黑带在公司组织中很常见，这些带级设计都是基于在问题解决方法和选择适合组织需求的特定工具上。

为什么精益没有带级认证呢？过去采用带级认证的方式声誉不佳，因为公司常常将获得带级认证的人员看作是负责持续改进和建立精益管理系统的主要人选。 而这样做法违背了精益的核心思想，即是尊重人和全员参与创新性解决问题，建立/维持和改进系统应该是每个人的工作的一部分。

另一个反对带级认证的观点是“丰田没有黑带”。确实丰田没有黑带。然而，丰田也没有其他很多东西。例如，丰田没有改善周、没有价值流经理、没有5S（丰田是4S），丰田也没有精益。对此，我们应该如何选择呢？如果在非丰田环境中的实践或学习方法是有效的，为什么不继续采用呢？此外，如果我们遵循“丰田不这样做，我们就不采用”的模式， 是否我们也不需要做过去丰田已经实践过的、现已成为其精益系统的一部分的要素？这些要素包括提案系统、自主研讨会、TQM、不裁员政策、每2小时轮岗和一系列有关管理的日语词汇。 这些都是好东西，但只在合适的场景下才有效。

有时人们说培养和认证精益带级人员是没有必要的，因为“我们只用X做了所有这些改进”。这个X可能是5S和改善提案、或是看板和日常管理、或是丰田套路、也可能只是价值流和A3问题解决，X只是精益方法的一小部分。如能用几种常识性方法就能解决所有问题的话那就太好了。可能存在这样的幸运企业，面对的现有的复杂挑战并没有超出他们的知识体系。实践中，这种方式可能会暂时有效，直到其无法继续发挥效果为止。

所有组织迟早都会面临这样的问题，即“下一个改进在哪里？”。答案可以从多种途径获得，包括对标其他公司、聘请外部专家、参加精益峰会交流和比较、通过培养和教育内部专家加深精益和六西格玛的知识体系和洞察力。即使丰田也有内部专家小组不断完善TPS，类似实践的时间已经超过40年了，其机构被称为运营管理咨询部门。 组织当然需要类似黑带技能的人员，熟悉各种工具和方法，知道如何评估现状，并组织项目采用一系列经过验证的实践来改善现状。黑带认证不是培养这类专家的唯一途径，不管何种领域，专业教育和实践都能培养专家。

如果带级认证变成代表完成多少管理培训的符号或证书的收集者，就无法实现带级的基本作用。智慧的组织采用精益和六西格玛教育流程来保持和更新其员工的相关改进技能，更智慧的公司将黑带们变成运营和领导的角色，他们的领导方式基于精益和六西格玛理念，并在其团队培育改进文化。